7月26日，媒體報道消息稱，樂視將以20億美元收購美國本土品牌Vizio。這將是中國平板彩電業國際收購的“第一大手筆”。那么樂視為何愿意花費如此大的價錢，收購一個只有450名正式員工的異國企業呢？

    奇視點：看到樂視收購Vizio，大家的第一個想法應該是Vizio是誰？

    蕭蕭：Vizio的確是一個對中國消費者比較陌生的品牌。因為06年前后，Vizio也曾有過進入中國市場的想法，但是未等到大規模的市場部署，就迎來了國內液晶電視行業的價格大戰。這場戰役中，外資品牌，包括進入中國不久的奧利維亞等悉數落敗。某種意義上，Vizio因為來得晚，算是逃過一劫。

    不過，對于美國消費者，Vizio可是“第一大品牌”。Vizio起源于液晶電視的興起。早期產品文化和奧利維亞相似，有些“簡單粗暴”的意思。大尺寸和廉價是其最大的賣點。這也符合液晶時代早期產品市場價格普遍偏高，以及美國消費者額外喜歡大電視的市場格局。

    通過液晶時代，Vizio實現了崛起。但是，當彩電行業整體進入“非大莫屬”的時代之后，Vizio遭遇了一定的“差異化挑戰”。典型的變化是，三星超過Vizio成為美國第一大電視品牌。同時，海信和TCL在美國的銷量也有所增長。這些變化，和互聯網時代的生態挑戰一起，構成了Vizio的“轉折點”。

    所以，雖然我們看到2013-2015年三年，Vizio的凈利潤還在增長，但是，其卻有了“賣身”的想法。因為，他的競爭力比較單純：大尺寸、廉價，局限于美國市場、過度輕資產化后在互聯網生態布局上“追趕不濟”。

    奇視點：即便Vizio是北美、美國最著名的彩電品牌，整個公司也只有450人。而且看起來不是技術性的公司，它值20億美元嗎？

    蕭蕭：樂視的出價，按新聞報道看還不是最高的。阿里系的出價高達25億美元。可能Vizio考慮阿里沒有電視市場的經驗，所以選擇了樂視。

    按照銷量看，2016年樂視銷量會超過650萬臺，Vizio則會達到800萬臺。兩個加起來，已經接近海信和TCL全球市場2015年的規模，甚至略超過市場第四名索尼。因此，對于樂視電視事業，這是一個很大的增量，且是一個可以產生質變的增量。

    此外，Vizio在美國還有很多存量產品。超過1000萬臺的智能電視。這些產品如果能夠整合進樂視的內容生態，也將具有很大的價值。

    所以，20億美元不是說Vizio公司值這么多錢。而是對于沒有國際市場份額的，又想做國際市場的彩電企業值這么多錢。同時，這些價值，基本是存量客戶、品牌影響力、市場合作伙伴（Vizio只有450人，賣掉那么多電視機，他的合作伙伴一定很強大）資源的價值。

    奇視點：也就是說20億美元買到的都是“虛”的東西。

    蕭蕭：可以這么說。但是，這么說也不全對。就像老師向學生傳授知識——知識、思想都是虛的。但是只要學生真正接受領悟了，那就有價值。反過來，如果學生沒有接受和領悟這些東西，那么用句粗話就是“狗屁”！

    所以，Vizio值多少錢，不是看Vizio現在有什么!而是看樂視能通過Vizio做出什么“故事”。另一個角度想，問題是這樣的——要么樂視對自己升華Vizio的軟實力有足夠信心，要么樂視在拼命一搏。到底是哪種情況，只有樂視自己知道。

    奇視點：樂視國內彩電業務看似銷量很大，但是其實一直在虧損。對于這樣的新東家，Vizio會怎么想呢？

    蕭蕭：樂視雖然收購了Vizio，但是Vizio的獨立性并沒有消失。其實，美國市場和中國市場本身就是兩個獨立性很強的市場。二者做簡單比較沒什么意義。不能簡單的說，一家賠錢的彩電公司收購了一家賺錢的彩電公司。

    從目前的消息看，樂視美國的策略還是“生態”概念。Vizio能夠為樂視直接提供存量用戶，以及每年穩定的增量。而且美國互聯網文化更為開放和強勢，這也有利于整合新的商業價值模式。此外，Vizio的通路資源也有可能為樂視彩電品牌進入美國市場服務，至少會有人脈上的巨大影響。

    當然，美國的樂視生態，必然不是中國生態的副本。最簡單的，樂視視頻內容，那些中文的東西，很難直接在美國“賣錢”。所以，樂視這個美國生態怎么搞，還是一片未知。至少，他沒有在國內這么強勢的內容優勢。但是，比較美國的互聯網內容商，樂視的“中國內容”可能是一個很好的差異化的營銷點——在美國市場，沒人會比樂視更“中國”。同時，樂視也可以打通好萊塢版權的中美聯合市場，這種采購和推銷能力也是樂視獨有的。

    當然，布局美國這是樂視的長期戰略思路，不是一時投機。樂視超級汽車不也是以美國為起點嗎？只不過超級汽車的“餅”畫的太大，廚師們短期做不出來。現在有這樣一個機會，先從智能電視開一個頭，也很好。樂視收購Vizio真正的讓樂視美國計劃，從紙面落到了地面。這是一個轉折時刻。

    奇視點：這么來看樂視是真的“大棋黨”啊！

    蕭蕭：的確如此。世界上還沒有第二個公司，在所謂的“靠輸血”過日子的時候，畫出樂視這么大的藍圖。也沒有第二個公司，像樂視這樣涉足如此廣泛的領域。即便是全球互聯網市場的老大，谷歌恐怕也沒有樂視走的遠。

    樂視的藍圖，體現了用戶和數據兩個線索的主導性。這也是未來智能時代的主要產業特征。但是，樂視似乎希望用封閉，或者半封閉的結構，實現自己對智能生態的掌握。這種思維比較“蘋果”。

    巧合的是，樂視收購Vizio的消息，和蘋果的季報同時出現。然而，后者的上季度收益卻大幅下降，其中國內消費者比較關心的大中華區數據下降了33%——遠高于此前百度大數據得出的分析結論：下降20%。

    其實這是一個關于未來產業結構的賭注：到底是分布式的存在，因需求而自然連接；還是一個扁平的強力粘性結構，按照自然人屬性高度緊密依存。樂視和蘋果的生態更接近后者。其他廠商，則選擇的是前者。當然，后者作為特例，也可以在前者處于絕對主導的背景下呈現彌散式的、不完整存在。

    不過，從企業收益水平看，“一個扁平的強力粘性結構，按照自然人屬性高度緊密依存”的智能社會模型，更有利于企業利潤。所以，樂視是在努力搶占未來智能時代的“互聯網價值金字塔的塔尖”。

    當然，潛在的收益最高，過程中的投入和風險也會最大。投入和風險水平也是圍繞樂視模式的爭議核心。

    奇視點：您這么分析看，樂視還是一個很有思想的企業！

    蕭蕭：想到100%，做到50%，就是奇跡。世界上所有的令人尊敬的企業都是有思想的企業。當然，一些企業因為自己的思想過時了，而被淘汰。比如顯示界的夏普，把自己都混沒有了。

    思想和實現思想還是兩個事情。思想和理想也是兩個事情。我不知道樂視戰略層用多少精力研究思想、用多少資源勾畫理想——這些都在老賈和他的伙伴的腦子里，即便把這些人的腦子鋸開，依照目前的醫學，也難以對思想和理想給出定量。

    但是，通過樂視的投資版圖、方法、方向，可以看到樂視思想和理想的一部分——這部分不會超過老賈腦子里的那個藍圖的50%。

    奇視點：今天的話題是樂視收購Vizio，您覺得樂視這一動作對樂視彩電的市場影響幾何呢？

    蕭蕭：從國內看，這是一個加分的品牌話題，會提升消費者對樂視彩電品牌價值的正面認可。

    從美國角度看，美國市場是非常國際化的、美國消費者也有“原優越感”——他們對一個品牌的老板換一下的敏感性，要小于中國或者日本這樣的亞洲市場。樂視收購Vizio事件，不會對Vizio的美國銷售有可以定性的沖擊。

    從顯示行業產業鏈看，樂視+Vizio這是另一個全球五強級別的巨頭。無論是面板采購還是代工采購，二者話語優勢都是增加的。

    從產品形態看，Vizio很難給樂視什么營養。Vizio是一家充分輕量化的公司，他自己的東西、技術很少。但是，樂視在軟件、系統技術、外觀等方面的思想與資源卻可以彌補Vizio的短處。未來會不會有樂視設計的Vizio電視，以及Vizio能為樂視分攤研發成本都是可以想象的內容。同時，樂視和TCL的關系，也有利于為Vizio引入華星光電的面板資源。

    從樂視生態看，這必然有利于樂視內容資源向美國市場的輸出。這是樂視優勢，卻也難以成為樂視美國內容生態的主體——美國消費者還是主要需要美國本土內容。這一點上，樂視整體的挑戰不小。

    奇視點：對于樂視收購Vizio，國內彩電企業會怎么看呢？

    蕭蕭：在Vizio被樂視收購之后，美國或者北美彩電市場變得更有意思——主要品牌的幕后老板不是中國人就是韓國人。某種意義上Vizio是美國彩電市場本土企業的最后堡壘。當然，對于美國這樣一個在顯示行業耕耘有限的國家，這種變化不具有戰略意義。

    從國內品牌的角度看，這樣的美國市場有些類似于中國國內市場的競爭了。很可能會出現，國內市場怎么打倒韓系、日系的，美國市場就怎么干。不過，美國百姓是否接受中國式的行業慘烈競爭還是另一個問題——個人認為，美國百姓“愛死”價格戰和互聯網補貼概念的幾率極大。從Vizio品牌自身看，其也面臨從三星手中重奪第一的任務。

    或者說，樂視這個動作，在彩電市場形成的波動效應，應該更影響韓系品牌，而非本土彩電品牌。

    幾天前，樂視致新剛剛說過“國內已經碾壓三星、LG、索尼，國外也有同樣信心”。所以，誰最應該對此警惕，顯然易見。

    奇視點：您的意思是，樂視收購Vizio，三星躺槍嗎？

    蕭蕭：美國市場第二品牌，還是曾經的第一品牌，換了老板；理應是“現在的第一品牌”最擔心。尤其是這個“現在的第一品牌”，在另一個市場還被“現在第二品牌”的新老板打敗了的背景下，這種擔心應該增加。——不是流彈躺槍，瞄準的目標就應該是三星。

    或者說，北美顯示市場的風暴不是因為樂視收購Vizio達到高潮，而只是剛剛開始！