近日，有消息傳出梁軍已經于近日提交了辭呈。5個月的樂視CEO之旅，似乎并不順利。而新領袖的離開必然讓樂視系變得更為“風雨飄搖”。

    奇視點：為何梁軍這么快離開樂視了呢？這是否意味著樂視的局面進一步惡化呢？

    蕭蕭：今年樂視的情況不容樂觀。大家不常說“樂視不樂”嘛！

    我們可以看到一些報告。比如中怡康數據顯示，樂視電視今年1月至7月銷量占比同比下降超過50%，“618”電商大促期間，銷售額同比去年下滑57%。易觀數據也顯示，樂視視頻活躍用戶在過去幾個月逐漸下降，從年初的近6000萬下滑到8月份的不到3500萬。

    雖然，樂視系遭遇資金鏈危機之后，就一直處于“固本縮業”狀態。但是，2017年來，樂視最基本的“本”，彩電和視頻業務也開始縮了。這是會動搖樂視系長期生存根本的變化。這不是手機、易到、金融或者汽車等更為邊緣的業務的“存亡”能對比的。

    所以，從CEO的責任看，梁軍時期，樂視沒有實現“固本”的基本目標——這顯然不是梁軍自己的責任，甚至作為“救火隊長”，其對火勢如何發展，根本沒有控制力：梁軍到來之前的樂視系已經是干柴烈火。不過，出了問題，總要有所調整。尤其是公司領袖層面，換換人、換換思維，是一種正常的選擇。

    奇視點：但是，危機之中，臨陣換將，應該不是好選擇吧！

    蕭蕭：這個問題怎么說呢？臨陣換將是兵家大忌。但是，如果真的需要換，哪怕就是有人要為此前的不利承當責任，要創造新氣象重整旗鼓，還是要有“當機立斷”的精神。

    奇視點：樂視問題發展到現在，引發了很多思考。您覺得樂視是何時偏離了“健康道路”的呢？

    蕭蕭：樂視系，是國內最大的生態概念支持者。甚至可能是全球最大的生態概念支持者。因此，也有人將其與國內最大互聯網生態玩家阿里淘寶系做對比。

    淘寶從建立，到實現盈利，用了10年時間燒錢。而樂視，并沒有燒這么久就不行了。這固然與二者的“投資人支撐力度”有關系，但更與其商業模式的“邊界”定義有關系。

    言必說生態的樂視，最大的問題是沒有定義好自己的邊界。單純論生態，森林的氧氣不也很重要嗎？樂視要不要去植樹造林？——所以，生態，緊密的生態聯系、重要的生態組成部分，永遠沒有盡頭：整個世界就是一個生態。在強調生態概念的時候，一定要有一個“量力而行”的邊界。

    同時，樂視系太早的進入一些“重資本”的行業。雖然，看起來樂視彩電是代工的、輕資產運營、沒有工廠；樂視自制電影和電視劇也是創意產業、輕資產的。但是，這些產業的“吸金”能力卻并不是“輕量級”的。尤其是彩電、手機，和后來的汽車（汽車還要自己搞工廠），樂視生態圈的擴張對資本的需要不斷強化，且呈現出新環節比舊環節更需要錢的特點。

    這是一種滾雪球式的“負荷增長”�？峙聸]有資本投資人會對這種增長保持足夠長的投資耐心和投資力度。這就決定了，樂視需要不斷的融進新的投資人。而后者不僅難以解決“重資本”化的樂視的資金燒錢需求，反而加劇了投資人之間的“認知矛盾”。

    對比而言，淘寶在實現盈利之前，模式單一、愿景明確：雖然求生態、以規模制勝的思路和樂視無二，淘寶系卻更有自己的“邊界”思維。這可以給投資者更為明確的目標信號，也可以讓團隊更看的清楚自己的未來，使得整個事業的發展能從內部、外部都集中在有限的主線之上。

    或者說，用業內早已有的定論則是“樂視的生態問題不是‘太大’，而是枝蔓旁生、毫無修剪，是成長的手段掩蓋了經營的目標，以至于最終自己迷失在自己創造的生態神話之中”。

    奇視點：那么，按您的判斷，樂視的資金鏈問題是不可避免的，是嗎？

    蕭蕭：樂視需求的生態目標中的眾多環節是“重資本”的，其擴張過程具有“外張特性”、且缺乏“節制力”。這樣的結構，不是資金鏈能否持續的問題。

    假設，樂視一直有足夠的錢去燒生態。那么最終的樂視會有多大呢？沒有答案。這種沒有邊界的生態，必然帶來的一個問題是“劇烈增加的、管理和治理能力下的內耗”。這種變化，會使得“盈利這個企業的基本目標”，不是隨著生態擴展而越來越近，而是變得更遠。

    一個不能盈利的企業，它必然沒有未來。即便外部不給他斷血。內部也會最終演變出分裂。或者說，“樂視不是真的生態主義——生態主義是明白合作與共享的邊界領地者；它是一個披著生態外衣的帝國主義——帝國總是成于守，敗于張”。

    奇視點：無論此前的戰略如何，現在樂視已經明確了邊界——這就是確保上市系的穩定和價值。在這一理論下，樂視最要緊的工作是什么呢？

    蕭蕭：重拾信心——不僅自己的團隊要重拾信心，也要讓自己的伙伴和外界重拾信心。

    而導致樂視系信心和信用問題出現的導火索和癥結就是“供應鏈欠款”。解決供應鏈欠款，是解決樂視生態信用問題的關鍵，是讓市場對其重拾信心的關鍵，也是重新讓樂視的體系運轉起來的關鍵——此前不是出現過樂視彩電代工廠危機嗎？

    奇視點：但是，樂視現在缺錢啊。如何解決這個供應鏈欠款問題呢？

    蕭蕭：其實，樂視現在需要很好的回歸“創業者”思維。即一方面強調資金的高效利用，另一方面去找新的資金。

    對于前者，比如房地產、土地，這些都不應該是創業者公司所持有或者投資的標的。樂視系應該大量對固定存量資產變現，并以此彌補供應鏈和關聯交易中的窟窿。

    對于后者，尋找新的資金方面，樂視要拿出嶄新的“商業模式愿景”——投資人是來看你的理想、理念、路線圖的：即是來看畫餅能力的。樂視此前的餅已經不能看了，現在需要新的整體的宏觀的經營框架和商業模式框架。這個頂層設計目前還沒有真正完成。

    2017年將是樂視的“脫胎換骨”之年。脫胎換骨未必就能生存下去，但是不脫胎換骨絕不能生存下去。脫胎換骨也會意味著“傷筋動骨”。所以，市場需要給樂視時間；樂視需要還市場以信心。這信心的起點就是“舊賬要算完”。

    奇視點：您對樂視未來還是比較樂觀的嗎？

    蕭蕭：談不上樂觀。因為樂視的問題很大。但是，絕不悲觀，因為樂視的框架還在，樂視自身也處于一個朝陽產業之中。一個企業“絕處新生”的案例也不鮮見。樂視需要的是新的戰略和重拾信心。